Вверх, в сторону, глубже: какие карьерные траектории бывают внутри компании

Классическое представление карьерного роста строится вокруг образа лестницы: сначала junior, потом middle, senior — больше ответственности, шире экспертиза. Такая схема понятна, но описывает один путь внутри компании. Есть и альтернативы:

1. Понять, что нет желания получать повышение в своей функции и перейти в смежную.
2. Выделить из круга обязанностей специализацию и углубиться в нее.
3. Стать управленцем: перейти от контроля собственного результата к ответственности за команду.

Эти маршруты могут пересекаться. Поэтому при выборе работодателя полезно смотреть не только на цепочку грейдов, но и на то, как внутри компании меняются задачи, функции и зоны ответственности сотрудников.

Тема внутренней мобильности набирает популярность среди компаний: согласно исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, hh.ru и ANCOR, посвященном российским HR-трендам 2025–2026 годов, 71% работодателей поощряют переход сотрудников между функциональными отделами. 

При этом международная консалтинговая компания Kontakt InterSearch оценивает распространенность кросс-функциональных карьерных траекторий не более чем в 30% компаний. То есть между готовностью работодателей говорить о внутренней мобильности и реальной возможностью сменить функцию все еще есть разрыв.

На историях трех сотрудников Media 108 разберем разные механики карьерного развития и посмотрим, по каким признакам кандидат может проверить их у потенциального работодателя.

Экспертный рост: меняется не количество задач, а уровень решений

Фарида Юсупова, ведущий специалист группы по контекстной рекламе Media 108, до агентства работала в банковском кредитовании и анализе рисков, затем переучилась на маркетолога и снова вернулась на начальную позицию. Первые задачи были операционными: собрать семантику, почистить площадки, разобраться с рекламными кампаниями.

Во время смены наставника произошел неожиданный профессиональный рост. Новому руководителю по ошибке передали, что Фарида умеет целиком собирать клиентский отчет, хотя раньше она делала только его части. Документ понадобился перед ближайшей встречей, и ей пришлось разобраться самостоятельно.

«Отчет доделала за 15 минут до начала встречи. Презентация прошла успешно, а я узнала, что многое могу, даже если не умею».

Фарида Юсупова, ведущий специалист группы по контекстной рекламе Media 108

По мере обучения стали появляться крупные проекты и бюджеты, самостоятельные встречи с клиентами, аналитика и гипотезы. Экспертиза стала расширяться: от настройки инструментов рутина перешла к рефлексии специфики клиентских проектов, ограничений рынка и продумывания возможных в этих условиях действий.

«С ростом грейда растет ответственность и необходимость глубже понимать суть вещей и проблем, мыслить чуть более стратегически», — объясняет Фарида.

Такую траекторию полезно отличать от простого роста нагрузки: двадцать однотипных задач вместо десяти требуют больше времени, но не обязательно другого уровня квалификации. Профессиональное развитие заметнее там, где специалист получает меньше готовых способов решения, самостоятельно связывает данные из разных источников и отвечает за более значимую часть результата.

При оценке собственной работы стоит сравнить не количество задач год к году, а их устройство: 

• Какие решения раньше принимал руководитель, а теперь принимаете вы?
• Получаете ли вы задачи с неполными данными? 
• Изменилась ли цена вашего профессионального суждения?

Горизонтальный переход: новая функция не обнуляет предыдущий опыт

Иногда следующий грейд существует и достижим, но человек понимает, что сам маршрут ему не подходит.

Светлана Барцева пришла в Media 108 помощником аккаунт-менеджера. Опыт в маркетинге уже был, прежде всего в работе с текстами, но хотелось попробовать клиентский и проектный менеджмент.

За несколько месяцев Света погрузилась в отчетность, коммуникацию с клиентом, координацию смежных отделов и работу с рекламными инструментами. Этого оказалось достаточно, чтобы увидеть профессию не со стороны вакансии, а изнутри, и понять, что продолжать развиваться в этой сфере она не хочет.

Примерно в то же время в агентстве открылась позиция в PR-отделе. 

«Работа с контентом, особенно текстом, всегда была моим главным ориентиром в поиске места для реализации».

Светлана Барцева, младший PR-менеджер Media 108

Переход потребовал времени на обучение новых сотрудников на замену и адаптацию в новой функции. При этом накопленный опыт не исчез: понимание клиентской работы, процессов агентства и взаимодействия между отделами осталось применимым в PR.

В этом и состоит один из критериев содержательного горизонтального перехода: он не становится развитием автоматически только потому, что человек сменил отдел. Полезно продумать: 

• что из предыдущего опыта сохраняет ценность;
• чему придется научиться заново;
• какой следующий профессиональный шаг открывает новая роль.

Однако одного желания сменить направление обычно недостаточно — переход стал возможен, когда появилась подходящая позиция. Системность внутренней мобильности стоит проверять отдельно.

Специализация: сужение экспертной ниши происходит в процессе работы

Не всегда человек приходит в компанию с точным названием должности, к которой хочет прийти через несколько лет. Иногда раньше становится понятно другое: какие задачи хочется делать чаще.

Анна Сатарова начала работу в Media 108 в январе 2023 года офис-менеджером. До этого она работала бариста, интервьюером и иллюстратором на фрилансе и была уверена, что офисная жизнь ей не подходит. При этом уже на старте у нее был ориентир: хотелось попробовать себя в HR, — Аня сразу прямо сказала об этом руководителю. 

Через несколько месяцев освободилась позиция ассистента HR-отдела. Аня перешла туда и занялась поиском кандидатов, собеседованиями, адаптацией сотрудников, подрядчиками и внутренними мероприятиями.

По мере работы стало понятно, что рекрутинг интересует ее меньше, чем внутренние коммуникации: мероприятия, спецпроекты, мерч, работа с сообществами. Позже, когда функции рекрутера и специалиста по внутренним коммуникациям разделили, она смогла сосредоточиться на этом направлении. Сейчас Аня — ведущий специалист по внутренним коммуникациям.

За почти 3,5 года работы Аня поучаствовала примерно в 125 внутренних мероприятиях — от мастер-классов и шерингов до поездок и корпоративов. Но важнее количества то, как изменился характер задач.

«Каждый раз проекты становятся все масштабнее, но что главное, все более неопределеннее на точке старта. Сейчас в работе мне приходят задачи с малым количеством вводных, часто только общая идея, которую уже надо превратить в конкретную реализацию».

Анна Сатарова, ведущий специалист по внутренним коммуникациям в Media 108

Так выглядит еще одна карьерная траектория: не повышение внутри заранее заданной функции, а постепенное сужение специализации при одновременном расширении ответственности.

Из этой истории полезно вынести не совет «найдите призвание», а более рабочий способ навигации. Если конечная должность пока непонятна, можно наблюдать за содержанием собственной работы: 

• какие задачи хочется брать чаще;
• какие хотелось бы перестать считать основными;
• что можно попробовать на небольшом масштабе до смены роли.

Не всякое движение — рост

Рост объема работы — не то же самое, что профессиональный рост. Если задач стало вдвое больше, но тип решений не изменился, прежде всего выросла нагрузка.

Рост ответственности тоже требует проверки. Ответственность развивает, когда у человека появляется соответствующая самостоятельность и доступ к информации, необходимой для решения.

Горизонтальный переход полезен, если появляется новая область для обучения и предыдущий опыт не обнуляется полностью. 

Новая специализация становится содержательным шагом, если человек получает возможность глубже работать с выбранной областью, а не просто избавляется от части прежних обязанностей.

Есть и управленческий путь — переход от собственного результата к результату команды.

Кто отвечает за карьеру: сотрудник или компания

Специалист из аккаунтинга откликнулась на PR-вакансию. Будущий специалист по внутрикому заранее проговорила руководителю желаемое направление. Специалист по контекстной рекламе брала задачи, которые раньше не выполняла, и не боялась сказать: «Не знаю, объясните, пожалуйста».

Однако одной решительности недостаточно. Важны внешние обстоятельства: открытая вакансия, наставник, который дает задачи «на вырост». Карьерное движение возникает на пересечении личной инициативы и возможностей среды. 

Компания не может гарантировать сотруднику любую должность в любой момент. Сотрудник, в свою очередь, не может полностью делегировать работодателю вопрос «куда мне развиваться». Именно поэтому так важно уметь задавать точные вопросы — те, которые показывают не декларации, а реальное устройство карьерной системы.

Подходит ли агентская нагрузка для роста

Работа в агентстве часто означает несколько параллельных проектов, взаимодействие со специалистами разных профилей и регулярные изменения вводных. Это увеличивает количество разных профессиональных ситуаций, с которыми человек сталкивается за короткий период.

«Очень глубоко что-то разобрать может не хватить времени, зато будешь видеть общую картину и работать с разными проектами», — отметила Фарида, ведущий специалист группы по контекстной рекламе. Среди качеств, которые особенно нужны в агентстве, она называет быструю реакцию, способность работать с разными людьми и стрессоустойчивость.

Аня тоже говорит о необходимости принимать решения «не по скрипту» и признает: 

«Умению спонтанно включиться, принять верное решение в момент стрессовых ситуаций я все еще продолжаю учиться. Для меня форс-мажоры — это еще не рутина, а действительно выход из зоны комфорта, но с этим приходится работать, а значит и навык мой растет».

Агентский ритм позволяет быстро накапливать опыт и переключаться между задачами, что дает возможности для карьерного роста в любом направлении.

Само разнообразие задач, однако, не гарантирует быстрого карьерного развития. Если у сотрудника нет времени разобрать результат, получить обратную связь или понять собственные ошибки, большое количество контекстов может остаться просто большим количеством контекстов. 

Поэтому при выборе стоит уточнять не только количество клиентов и проектов, но и то, сколько задач обычно идет параллельно, кто помогает расставлять приоритеты, как команда разбирает результаты и ошибки и сколько самостоятельности предполагает конкретный грейд. Эти ответы лучше показывают, превращается ли высокий темп в опыт или только в нагрузку.

Что спросить работодателя вместо «У вас есть карьерный рост?»

Формальный вопрос почти гарантирует формальный ответ. Полезнее попросить примеры и механику. Вот несколько вопросов, которые помогут отличить реальную систему развития от красивой декларации.

О траекториях и развитии

1. Какими путями развивались люди на этой или похожей позиции — и были ли среди них переходы между направлениями? Один пример покажет меньше, чем несколько разных траекторий.
2. Чем работа сотрудника следующего уровня отличается по типу решений? Если ответ сводится только к большему количеству задач, стоит уточнить критерии еще раз.
3. Можно ли расти как эксперт, не становясь руководителем? Это особенно важно тем, кому интересна профессия, но не управление людьми.
4. Как формализуется переход на следующий уровень? Это помогает не путать профессиональное развитие с ситуацией, когда обязанности уже выросли, а статус роли и условия остались прежними.

О внутренней мобильности

1. Как в компании устроен доступ к информации о внутренних позициях? Это показывает, насколько прозрачно устроена система, а не только декларируется.
2. Можно ли заранее сообщить руководителю или HR о желании сменить направление? Это покажет, насколько система открыта к инициативе снизу — или переходы возможны только когда «сверху заметили».
3. Можно ли попробовать часть новых задач на проекте, не меняя должность? Такой формат снижает риски для обеих сторон: сотрудник проверяет интерес на практике, компания — потенциал без обязательств.
4. Что происходит, если сотрудник хочет сменить направление, но свободной позиции пока нет? Ответ показывает границы системы не хуже, чем рассказ об успешном переходе.

О поддержке и нагрузке

1. Что сотрудник обычно умеет делать самостоятельно через три, шесть и двенадцать месяцев и как меняется поддержка наставника на этом пути? Конкретные примеры задач покажут больше, чем формулировка «мы доверяем людям».
2. Сколько задач обычно идет параллельно и кто помогает расставлять приоритеты? Это покажет, превращается ли высокий темп в опыт или только в нагрузку.
3. Как команда разбирает результаты и ошибки? Без этого разнообразие задач остаётся просто количеством контекстов.

Вместо попытки выяснить на собеседовании, «куда можно вырасти через три года», полезнее попросить работодателя показать, как за эти три года у людей менялась сама работа. По таким примерам гораздо проще понять, есть ли среди возможных маршрутов тот, который нужен именно вам.

Карьера не обязана двигаться только вверх

Карьера не обязана двигаться только вверх. Она может идти в сторону — через смену функции, или глубже — через углубление экспертизы. Главное, чтобы каждое изменение было осознанным шагом, а не случайным перемещением. И чтобы компания могла объяснить, какие возможности она создает для таких шагов. 

Разные маршруты внутри одной компании возможны, но универсальной гарантии не существует. Поэтому вместо вопроса «куда я здесь вырасту?» полезнее спросить: «какими способами здесь может измениться моя работа — и что нужно сделать, чтобы это стало возможным?» Именно ответ на него показывает не обещанный карьерный рост, а реальные варианты развития.

Чтобы прочувствовать мир рекламы изнутри, подписывайтесь на наш Telegram-канал